Von Blau zu Orange: Ein Jahr später

Als ich mich beim Mittagessen auf einer Konferenz zur Halbleiterherstellung neben einen Ingenieur für Ertragsoptimierung setzte, kamen wir ins Gespräch. Er sagte, er arbeite in der Fabrik von GLOBALFOUNDRIES in Malta, habe aber die meiste Zeit seiner Karriere in der IBM-Fabrik in Fishkill verbracht und sei am 1. Juli letzten Jahres, als GF offiziell IBM Microelectronics übernahm, zu GF gewechselt. Ich fragte ihn nach dem Übergang und ob die IBM-Mitarbeiter - insbesondere diejenigen, die schon einige Jahre bei IBM gearbeitet hatten - Angst vor dem Wechsel in ein neues Unternehmen gehabt hätten.

"Eigentlich war es genau das Gegenteil", antwortete er schnell. "Bei IBM hatte man das Gefühl, dass die Halbleiterfertigung nicht mehr im Mittelpunkt des Unternehmens stand. Das ging eine Zeit lang so. Als wir dann zu GF wechselten, war es, als wüssten wir jetzt, was wir tun. Endlich waren wir in einer Organisation, in der die Herstellung von Halbleitern der Hauptzweck ist." Einige der Topmanager in New York und Vermont äußerten sich ähnlich über den Übergangsprozess, der 5.000 Mitarbeiter und zwei Produktionsstätten umfasste.

Geoff Akiki leitet heute die Maskenorganisation am GF-Standort in Burlington, Vt., war aber zuvor als Integration Executive damit betraut, IBM Microelectronics in den Schoß von GF zu holen. Das Integrationsteam erstellte einen einfachen Farbcode: Rot für die Mitarbeiter von IBM Microelectronics, Orange für die Mitarbeiter von GF und Blau für diejenigen, die bei IBM bleiben würden, vor allem, um die foundry Beziehung zu GF zu verwalten. "Es gab einige Befürchtungen, sowohl bei den IBMern als auch bei den GF-Mitarbeitern. Einige der GF-Mitarbeiter fragten sich, wie sich dies auf ihre Rolle in der erweiterten Organisation auswirken würde. Im Großen und Ganzen waren die Roten aber begeistert, weil sie das Gefühl hatten, dass GF mit der Chipherstellung seinen Lebensunterhalt verdiente und Strategien hatte, die besser waren als das, was sie in den letzten 10 Jahren gesehen hatten." Während GF Ressourcen und Fokus mitbrachte, brachte IBM erstklassige Ingenieure, ein ASIC-Geschäft und Hochfrequenztechnologien auf der Basis von RF-SOI- und SiGe-Prozessen ein - ein wertvoller Vorteil in dieser Ära der Mobilität. Tom Caulfield, General Manager von Fab 8 in Malta, N.Y., sagte, dass nach dem offiziellen Integrationsdatum am 1. Juli 2015 etwa 600 Mitarbeiter nach Malta kamen. Zuvor hatte jedoch eine große Anzahl von Ingenieuren IBM verlassen, weil sie die Zeichen der Zeit erkannt hatten und sich bei GF bewarben. Als Caulfield 2014 seine jetzige Stelle antrat, stellte er, wie er es nennt, "A-Spieler" von verschiedenen Unternehmen, darunter Intel und Samsung, sowie eine große Anzahl erfahrener IBM-Mitarbeiter ein. "Bei IBM wurde die Mikroelektronik als Kostenstelle betrachtet, als Mittel zum Zweck, aber nicht als das Geschäft. Diese Leute waren ganz wild darauf, dorthin zu gehen, wo die Herstellung von Halbleitern das eigentliche Spiel ist." Es war eine große Aufgabe, 5.000 Mitarbeiter - etwa 3.000 aus dem Werk in Burlington und weitere 2.000 aus Fishkill, N.Y. - in GF zu integrieren. Zur Vorbereitung, so Akiki, habe das Integrationsteam 14 Arbeitsgruppen gebildet und Treffen organisiert, an denen bis zu 200 Personen teilgenommen hätten. Zwei wichtige Entscheidungen erleichterten den Übergangsprozess. Die wichtigste war, dass es im Wesentlichen keine Entlassungen geben würde. GF-CEO Sanjay Jha hatte die Philosophie aufgestellt, während der Integration so wenig wie möglich zu stören. Dadurch, dass praktisch alle Mitarbeiter von IBM übernommen wurden, konnte die Unruhe erheblich reduziert werden, so Akiki. Zweitens beschloss GF, die beiden IBM-Fertigungsstätten (und das Personal für die Anlagenunterstützung) in Burlington und Fishkill vollständig zu übernehmen, so dass keine Notwendigkeit bestand, die Liegenschaften zu teilen. (IBM behielt das Verpackungstechnologiezentrum in Bromont, Kanada).

IP-Integration

Auf der Design Automation Conference (DAC) 2016 in Austin wies ein Redner darauf hin, dass bei einer Übernahme von Unternehmen A durch Unternehmen B in der Regel zuerst die EDA-Ingenieure von Unternehmen B entlassen werden. Mit ihnen geht auch das historische Wissen darüber verloren, welches geistige Eigentum (IP) Unternehmen B gehört und wie diese IP-Cores von den Design-Teams genutzt werden können.

Akiki sagte, dass geistiges Eigentum von Anfang an als "ein großer Teil des Wertes" der IBM-Integrationsvereinbarung angesehen wurde. "Wir haben mit der Anzahl der Patente geprahlt, die wir erworben haben. Wir wussten aber auch, dass geistiges Eigentum oft auf der Strecke bleibt, und wir setzten uns das Ziel, sowohl die Mitarbeiter als auch die IP-Dateien zu integrieren." Eine große Anstrengung wurde unternommen, um sicherzustellen, dass das gesamte geistige Eigentum kategorisiert wurde, so dass GF schließlich erklären konnte, dass wir die wichtigsten Ergebnisse erhalten haben. Gary Patton wurde im Zuge der Integration zum Chief Technology Officer von GF ernannt, und man kann wohl mit Fug und Recht behaupten, dass seine Technologieentwicklungsabteilung am meisten von dem Geschäft profitiert hat. Eine Folge davon, dass Malta ein "grünes Feld" ist, so Caulfield, ist, dass es Zeit braucht, um die Talente zu entwickeln. Dies gelte insbesondere für die Technologieentwicklung (TD), wobei Patton hinzufügte, dass die Einhaltung eines TD-Zeitplans in der Vergangenheit "ein entscheidender Knackpunkt" gewesen sei.

Für das 10/7nm-Entwicklungsprogramm sagte Patton, dass mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter von IBM stammen, und fügte hinzu, dass das 10/7nm-Entwicklungsteam auf die Erfahrungen des 14nm-Teams zurückgreift. Caulfield betonte, dass Malta von der "zusätzlichen Größe" des ASIC-Geschäfts profitiert hat, das im Rahmen des IBM-Deals zu GF kam. IBM-Ingenieure hatten Hochleistungs-ASIC-Kerne entwickelt, wie z. B. einen 56-Gigabit/s-Serdes-Kern, der laut Caulfield bei anderen Foundries nicht erhältlich ist. "Wir sind dabei, unsere ASIC-Plattform bei 14 nm zu erneuern, und ich kann Ihnen sagen, dass ich jede Woche etwa einen neuen Kunden an diesem Standort unterhalte, von denen mindestens die Hälfte ASIC-Kunden sind." Ich fragte nach den Herausforderungen, die ein Jahr nach der ersten Integration noch bestehen. Die wichtigste Herausforderung besteht darin, die beiden menschlichen Organisationen weiter zusammenzuführen und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter mit zwei oder drei Jahrzehnten Berufserfahrung bei IBM ihr Wissen mit den Ingenieuren bei Malta teilen und umgekehrt. Caulfield: "Unsere Aufgabe ist es, für mehr Durchmischung zu sorgen, für mehr Ausgewogenheit. Wir wollen nicht all diese großartigen Technologen anwerben und dann ihre Fähigkeiten nicht nutzen". Patton, der früher das Semiconductor Research and Development Center (SRDC) von IBM leitete, verspricht, die Talente, die er jetzt bei GF betreut, zu nutzen. "In den zehn Jahren, in denen ich das SRDC leitete, hatten wir immer mehr Leistung als Intel. Die Branche hat sich stark auf mobile Geräte konzentriert, und jetzt sind die Kunden mit den Leistungsverbesserungen, die sie bei unseren Konkurrenten im Vergleich zu 16 nm sehen, nicht zufrieden. Sie verlangen nach mehr Leistung. Und wissen Sie was? Wir haben gerade ein Spezialteam hier bei GF eingestellt, das weiß, wie man Leistung erzeugt.